联想与美的管理“九字真经”

编辑:意空间    日期:2012-01-28       主编 QQ:172108624

联想创始人柳传志与美的创始人何享健

联想创始人柳传志与美的创始人何享健

文/陈润,财经评论员、财经作家,《生活可以更美的》作者,《再联想》策划人、主笔之一,长期研究联想和美的等国内TOP级企业。

联想:建班子、定战略、带队伍

2011年11月2日,头发花白的柳传志将联想交棒给风华正茂的杨元庆,后者集董事长兼CEO大权于一身。这种“功成身退”的告别演出,南方的何享健早在2009年8月26日已经完成,方洪波出任美的电器董事局主席兼总裁。在历经三十年改革风雨洗礼之后,无论是即将迎来30岁的联想还是刚跨过千亿大关的美的,都会遭遇“过坎”的考验,它们面临的挑战和困难与创业时相比没有丝毫轻缓,反而更加沉重艰险。好在,优秀企业都有共同的卓越基因:变革。两家企业创始人交班背后蕴含着基业长青的智慧和志存高远的雄心,正是“内企业家精神”存活的天然土壤。

所有关于柳传志和联想“成功之道”的话题,都应该从“建班子、定战略、带队伍”这九个字说起,这是柳传志的“法宝”,也是联想的核心竞争力。1984年柳传志从中科院副院长周光召手中拿到20万元创业资金和批准公司成立的文件时,“还不知道该朝哪里走。那时候他们对公司的未来之路一无所知。”他做的第一件事并不是定战略、谈规划,而是把张祖祥、王树和等计算所的老同事召集到科学院南路2号的小平房里“建班子”,后来无论是倒卖电子表、旱冰鞋还是代理计算机,战略不断变化,可班子仍在,队伍也不断壮大。

2000年是柳传志痛苦的一年,尽管他在这年5月 12日誓师大会上的豪言壮语令人热血沸腾,而杨元庆与郭为各自手擎“联想电脑公司”和“联想神州数码”两面蓝色大旗也博得满堂喝彩,但将联想分拆实属不得已的无奈选择。两人都是联想年轻一代的领军人物,都以强硬和坚决著称,所以柳传志提出“杨元庆为主,郭为积极配合,杨元庆好好对待郭为”的方案“试验半年”之后,“一山不容二虎”的传言漫天飞舞,柳传志显露“与其钝刀子割肉不如快刀斩乱麻”的果敢,将联想一分为二,让两人各建一套班子、各带一支队伍继续征战,分道扬镳的悲剧并未发生,他后来说:“杨元庆和郭为都是难得的人才,放走了任何一个都觉得可惜,因此决定进行业务分拆,各领一块。”这是柳传志“因人设事”的经典之作,“人”是班子和队伍,“事”是战略。

2004年的联想炙手可热,尤其是在年底并购IBM PC业务以后,鲜花和掌声扑面而来,可柳传志心里清楚:并购结束正是联想危机的开始,无论是文化、制度、管理方式还是所处的商业环境和社会背景,两家企业都有天壤之别,中外高管的碰撞和交锋在所难免,融合是关键,稳定是前提,柳传志首先考虑的是领导班子的稳定,他让杨元庆出任新联想的董事长,请原IBM个人系统事业部高级副总裁和总经理史蒂夫·沃德做首任CEO,而无论是对于杨元庆新角色“执行董事长”的定义,还是联想LEC(联想执行委员会,首届成员8人,中外高管各半)的成立,联想对于“建班子”的两大创新,都为并购的顺利完成和国际化战略的成功打下坚实基础。

27年来,“建班子、定战略、带队伍”这条指导方针一直为联想内部那些不安分、有才华的“创业家”们拓宽舞台,如果以“内企业家”的视角来看,联想的经验可总结为:人是首要因素,团队建设重于战略布局;柳传志在选人、用人时,十分看重胸怀和志向,志存高远才能干大事、掌大局,这正是创业精神的前提;而他以毕生精力所做最重要一件事,就是产权改造,至今尚未完成,若改制不顺,联想大业可谓前功尽弃,给手拿“画饼”的有功之臣以回报也将成一纸空文;联想并购IBMPC业务后连续撤下两任外国CEO,主要问题在于美国职业经理人缺少“主人翁精神”,所以他在2009年复出后主抓企业文化,以“尽心尽力,说到做到”重塑联想精神。2011年隐退后,柳传志的主要精力转向发展联想控股的新业务,并筹谋2014年至2016年将其上市,而联想控股的骨干正是大批早年的创业元老、遇到职场天花板的高管和充满创业热望的年轻人,柳传志以事业留人,与他们一起在体外生长,继续追逐梦想。

美的:高筑墙,广积粮,缓称王

与联想不同,美的素以低调务实著称,正如创始人何享健所说:“我既不像柳传志那样能侃,也不像任正非那样会写。”尽管这是一家营收过千亿、创业43年的元老级企业,却从未主动向外界宣扬过“成功秘籍”,可这并不表明它没有值得学习之处,恰恰相反,美的成长路径其实也可总结为九个字——“高筑墙,广积粮,缓称王。”看似朴实无华,却是深藏不露的实用功夫。

美的“高筑墙”的第一块砖是“股份制改造”。1992年美的改制、上市,何享健成为“中国乡镇企业上市第一人”,此后经过MBO逐步明晰产权,美的也由“乡镇企业”蜕变为家电巨头,彻底摘掉“红帽子”之后,美的将格兰仕、科龙等同城兄弟远远甩在身后,事实上,美的修筑的不只是资本这道墙,1992年上市之后,美的初具现代企业气质,高素质人才纷至沓来,“建班子、带队伍”的故事,在美的同样生动。

股市资金和人才汇集为美的“广积粮”提前布局,美的通过并购和扩张,走出顺德、广东,走遍全国,先后在合肥、重庆、武汉等地开花结果,与地域上“遍地开花”相呼应的,是美的在产业上的相关多元化,冰洗空三位一体,小家电厚积薄发。环顾中国家电界,“美的系”声势渐壮;回望美的发展史,自1998年推行事业部制以来,大胆放权和独立经营令创业风气蓬勃生长,职业经理人制度不断完善,年轻人独当一面,孕育“内企业家”的条件基本形成。

“缓称王”是美的低调务实风格的直接体现。自创业以来,无论是风扇、空调还是冰箱、洗衣机,美的都不是进入所在领域的首家企业,在跟随、模仿、创新的基础上,借助人才、资本、品牌力量,美的总能迅速做到第二名;在企业规模上,美的排在海尔之后,也位居第二。全面扩张势必四面树敌,“家电公敌”的名号也不胫而走,正是每一场激烈的直面交锋锻造了美的之锐气,却并未滋生霸气和娇气,始终稳居第二,却不急于“称王”。坚韧和稳健的气质于“内企业家”而言,对浮躁之风和脆弱之身有免疫功能,毕竟创业是一件艰难而持久的事,困难无其数,需要“从来不动摇”的定力。

大道相通。如果深入研究、对比,你会欣喜发现“建班子、定战略、带队伍”与“高筑墙,广积粮,缓称王”的理念都适用于联想和美的,并能在各自身上得到印证甚至互证。而贯穿两条“九字真经”始终的,正是开放包容的气度和变革创新的胆识,这也是两家企业核心竞争力的全部内涵,无论是“再联想”还是“更美的”,无论是2014年联想控股上市还是2015年“再造一个美的”,甚至任何企业再造,都必须迈“内部创业”这道坎,过“产权明晰”这道关,走“机制管人”这条路。

来源: 哈佛商业评论网

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